Produtividade por técnico: o dado que sua empresa não mede e deveria

A maioria dos gestores de empresas prestadoras de serviço conseguiria apontar, sem pensar muito, qual técnico da equipe é "o melhor". Pedido assim, de bate-pronto, quase todo gestor tem um nome na ponta da língua. O problema é que, se você pedisse para esse mesmo gestor provar essa afirmação com um número, a maioria simplesmente não conseguiria. A certeza existe. O dado que sustentaria essa certeza, não.

Essa lacuna entre convicção e evidência é o assunto deste texto. Não porque medir produtividade por técnico seja um exercício de vigilância sobre a equipe, mas porque, sem esse dado, toda decisão importante sobre pessoas, desde quem promover até quem precisa de treinamento, é tomada no escuro, apoiada em impressão em vez de fato.

Por que a impressão engana

Vale entender, primeiro, por que a certeza subjetiva de quem é o técnico mais produtivo costuma estar errada, ou pelo menos incompleta. A resposta está num viés cognitivo bem documentado chamado heurística da disponibilidade, descrita originalmente pelos psicólogos Amos Tversky e Daniel Kahneman. Esse viés faz com que o cérebro humano julgue a frequência ou a importância de algo com base em quão facilmente exemplos dele vêm à memória, não com base em dados reais.

Aplicado à gestão de equipe técnica, o efeito é direto. O técnico que resolveu, na semana passada, aquele chamado complicado que todo mundo comentou no grupo, fica gravado como "o bom". O técnico que resolve, toda semana, dez chamados simples sem nenhum drama, sem nenhuma história para contar, passa despercebido, mesmo que o volume de trabalho entregue por ele seja maior. A memória humana favorece o que é memorável, não o que é mais produtivo, e são coisas diferentes.

Isso não significa que a intuição do gestor esteja sempre errada. Significa que ela é um ponto de partida, não uma conclusão, e que sem dado para confirmar ou corrigir essa intuição, a empresa está tomando decisão de gente baseada em qual história ficou mais fácil de lembrar.

As quatro perguntas que a maioria das empresas não consegue responder

Para entender o tamanho real dessa lacuna, vale testar quatro perguntas simples. Qualquer gestor de equipe técnica deveria, idealmente, conseguir responder a todas em menos de um minuto, consultando um sistema, não a própria memória.

Quantos chamados cada técnico resolveu nos últimos trinta dias. Quantos desses chamados precisaram de retorno, ou seja, não foram resolvidos de primeira. Qual o tempo médio de execução de cada técnico, considerando apenas o tempo de atendimento, sem contar deslocamento. E, talvez a mais reveladora de todas, quanto tempo cada técnico passa em deslocamento entre um chamado e outro, comparado ao tempo que realmente passa executando o serviço.

Em empresas sem sistema estruturado, a resposta honesta para pelo menos três dessas quatro perguntas costuma ser "não sei, teria que pesquisar", e pesquisar, nesse contexto, normalmente significa vasculhar mensagens de WhatsApp, cadernos de anotação ou a memória de quem bateu o olho na agenda naquele dia. Isso não é um detalhe operacional menor. É a ausência completa da matéria-prima que qualquer decisão de gestão de pessoas deveria usar.

O que a produtividade por técnico revela, além do óbvio

É tentador pensar que medir produtividade por técnico serve só para identificar quem está indo bem e quem está indo mal, como se fosse uma régua simples de desempenho individual. Mas o dado, quando coletado de forma correta, revela coisas bem mais interessantes do que isso, e é aí que ele se torna realmente valioso.

A primeira coisa que ele revela é o padrão de retrabalho por técnico, não só o volume. Um técnico que fecha quinze chamados por semana, mas tem taxa alta de retorno, não é necessariamente mais produtivo do que um técnico que fecha dez chamados, mas resolve praticamente tudo de primeira. Sem o dado de retorno cruzado com o volume, esses dois perfis parecem opostos quando, na verdade, o segundo pode estar entregando mais valor real para a empresa, porque cada chamado dele consome menos recursos no total.

A segunda coisa que o dado revela é o desequilíbrio de distribuição de chamados, que costuma ser invisível até que vire reclamação. É comum, em operações sem sistema, que o despacho de chamados siga um padrão informal, o mesmo técnico "de confiança" sempre recebendo os pedidos mais complexos, enquanto outros ficam, sem querer, sub-utilizados. Isso cria dois problemas simultâneos: sobrecarga silenciosa em quem recebe demais, e estagnação de desenvolvimento em quem recebe de menos, porque nunca é colocado para crescer em chamados mais desafiadores.

A terceira coisa, talvez a mais estratégica, é que o dado de produtividade por técnico, quando acompanhado ao longo do tempo, mostra tendência, não só retrato. Um técnico que está piorando de forma gradual, semana após semana, costuma estar sinalizando algo, desmotivação, problema pessoal, ou simplesmente um processo que não está funcionando para o jeito dele trabalhar. Sem medição contínua, essa tendência só vira visível quando já virou crise, normalmente um pedido de demissão ou uma sequência de reclamações de cliente que já causaram dano à reputação da empresa.

O erro de usar só volume como métrica

Um erro comum, quando empresas começam a medir produtividade pela primeira vez, é adotar volume bruto de chamados fechados como única régua. É um erro compreensível, porque volume é fácil de contar, mas é também uma métrica perigosa quando usada sozinha, porque ela pode ser otimizada de formas que prejudicam a empresa.

Um técnico pode aumentar o volume de chamados fechados simplesmente fechando chamados mais rápido do que deveria, deixando serviço malfeito que vai gerar retorno depois, ou sendo menos cuidadoso com o relacionamento com o cliente durante o atendimento. Se a métrica de produtividade for só volume, esse comportamento é recompensado, mesmo sendo exatamente o oposto do que a empresa quer incentivar.

A alternativa mais robusta é olhar produtividade como uma combinação de pelo menos três sinais ao mesmo tempo, volume de chamados concluídos, taxa de resolução na primeira visita, e tempo médio de execução dentro de uma faixa razoável, nem rápido demais a ponto de sugerir descuido, nem lento demais a ponto de sugerir ineficiência. É a combinação desses sinais, não qualquer um isoladamente, que aproxima a medição da realidade.

Por que isso também protege o técnico, não só o gestor

Vale desfazer uma suposição comum antes de seguir adiante. Medir produtividade por técnico costuma ser interpretado, por parte da equipe, como uma ferramenta de vigilância, algo que existe para pegar quem está rendendo menos. Essa leitura é compreensível, mas incompleta, porque o mesmo dado que expõe quem está performando abaixo da média também protege quem está performando acima dela.

Sem dado, o técnico que resolve mais, que tem menos retorno, que lida com os chamados mais difíceis, depende inteiramente da boa memória e da boa vontade do gestor para ser reconhecido por isso. Com dado, esse reconhecimento deixa de depender de lembrança e passa a ser automático, visível, difícil de contestar. Em equipes onde a produtividade é medida de forma transparente, é comum observar que o próprio clima interno melhora, porque a sensação de injustiça, de "trabalho mais e ninguém nota", perde o espaço que normalmente ocupa quando tudo depende de impressão.

Como começar a medir sem transformar isso numa fonte de ansiedade

A forma como esse tipo de medição é introduzida importa tanto quanto o próprio dado. Existe um jeito de implementar acompanhamento de produtividade que gera confiança, e um jeito que gera medo, e a diferença normalmente está em três decisões.

A primeira é tornar o dado visível para o próprio técnico, não só para o gestor. Quando cada pessoa da equipe consegue ver o próprio número, comparado com o próprio histórico, a métrica vira ferramenta de autodesenvolvimento, não arma de cobrança. A segunda é evitar ranking público comparando pessoas entre si logo de início, porque isso tende a gerar competição tóxica antes mesmo de a equipe entender o que está sendo medido e por quê. A terceira é começar com objetivo de identificar padrão, não de punir caso isolado, porque uma semana ruim de um técnico normalmente bom costuma ter uma causa específica que vale entender, não presumir.

Quando essas três condições são respeitadas, medir produtividade deixa de ser um exercício de vigilância e passa a ser exatamente o que deveria ser desde o início, uma ferramenta que ajuda o gestor a tomar decisão melhor sobre distribuição de trabalho, reconhecimento e desenvolvimento de equipe, e que ajuda cada técnico a entender, com clareza, como está indo, em vez de depender do que alguém lembrou de comentar numa conversa de corredor.

O ponto de partida é o registro, não a régua

Antes de discutir qual é a melhor forma de medir produtividade, a maioria das empresas prestadoras de serviço precisa resolver um problema anterior, que é simplesmente não ter o registro básico de onde o tempo de cada técnico está indo. Sem ordem de serviço vinculada a cada técnico específico, sem registro de quando um chamado foi aberto e quando foi efetivamente concluído, sem diferenciação entre chamado novo e retorno, não existe dado nenhum para medir, não importa quão sofisticada seja a régua que se queira aplicar depois.

É por isso que produtividade por técnico não é, na prática, o primeiro problema a resolver. É uma consequência natural de resolver um problema anterior, que é ter cada ordem de serviço estruturada, com responsável, prazo e histórico de execução registrados de forma consistente. Quando esse registro básico existe, a produtividade por técnico deixa de ser uma pergunta difícil de responder e passa a ser, literalmente, um relatório que qualquer gestor consegue consultar em segundos.

É esse o princípio por trás do Faturei Hoje. Cada chamado nasce vinculado a um técnico específico, cada retorno fica registrado como retorno, e o histórico de execução fica disponível para consulta a qualquer momento, sem depender de planilha paralela nem de memória de quem acompanhou o dia a dia. O resultado não é só saber quem é o técnico mais produtivo. É parar de precisar adivinhar.

Você cuida do serviço. A gente cuida do resto.